能代表中国企业在联合国分享商业模式，聊减碳和商业共赢这件事，本质上还是瞄准了为社会解决一个问题，并且专注做好自己的事。在我看来，环保不能仅靠呼吁，得有更多公司参与进来，把减碳变成生意，公司能够从中盈利，才能真正落到实处，这是对环保最大的助力。其实，创业的核心，实际上也正是未解决一个社会问题，而做公司的核心就是抓住客户的真实需求、解决客户问题。

  但是抓住核心问题，有了灵光一现的创业想法，还必须要思考，一个好的商业模式是怎样的？

  第一，客户；第二，商业；第三，组织。这是我认为支撑一个创业想法得以实现的基础。

  我把这三点延伸一下：第一，时时警觉做的产品是否很受客户欢迎；第二，它一定得赚钱，能够给客户和股东带来回报，不赚钱公司就跑不起来；第三，组织能力要强，能够大批量复制，能规模化后效率不降低并持续提升。

  其实，创业初期创业者往往能构想出客户喜欢的东西，但能赚钱的只占 5% — 10%，为什么？比如，一瓶矿泉水出厂价格一块钱，为了让客户喜欢，于是我卖九毛，品质一样我更便宜，客户当然喜欢，但这个事在商业上不成立，不能为了竞争不考虑盈利，不赚钱的业务只会把公司拖垮。

  如果能做到这三点，就能形成良好的商业模式，但在操作的时候，会发现这三点每一点都很难，而且越来越难。

  我从 2003 年开始创业，那时，我的 SKS 公司聚焦在 C 端电脑市场，也为客户解决各种各样的 IT 问题。2015 年，我从 To C 切换到 To B，当时这个选择受到了很多客户的影响。

  第一次创业时，我发现，来找我们修电脑的大多是公司老板，我很疑惑为什么老板自己要来修电脑？这就必须看看市场上的维修是如何定价的。

  一般来说，修东西的人先看那款电脑在二手市场的价格，比如是 4000，那么维修就报价 3000。客户面临的窘境是要么花 4000 买新的，要么就认 3000 修，而一般负责维修的是公司行政或 IT，遇到这一种的问题他们往往决策上交，让老板决定。

  这背后的事实是：IT 维修是一个很不透明的领域，高昂的成本让企业主难以决策。如果自己招聘一个 IT，则要解决 IT 人员的管理，比如绩效设定和成长发展的问题，这样一来就更复杂了。站在老板的视角，与公司核心业务不相关的最好全部都不要管，老板专注在主营业务的发展上才是最有利于整个公司的事。

  正是从这样一些问题出发，我创办了易点云。易点云的商业模式是通过 IT 设备 + 全包服务 的方式为公司可以提供办公的 IT 基础设施，让企业内部减少决策，减轻运维负担。易点云核心逻辑是让企业把自己的非核心业务直接外包出去。

  很多生意前期投入比较高，但至少要保证毛利率在健康水平之上，不要只关注收入增长，盲目追求数字，收入不等于利润。

  这也是为什么近两年很多 CFO 开始挑起担子成为 CEO，只关注收入的公司在穿越经济周期中就非常有可能被淘汰掉。利润背后是效率。

  反过来，当毛利率在增长时，整体的费用就会分摊下来。随着主营业务规模的提升，效率自然提升。

  易点云的盈利模式是订阅制，按月付费，每月收取客户的硬件和服务费，随着客户的增加，我们的收入自然不断上升。

  创业者如果想做一家大公司，就要在初始阶段想好这个商业模式在 1 千人和在 1 万人的时候会有哪些核心挑战，然后基于这些挑战建设自己的能力。不要边做边看，否则会走很多冤枉路。

  易点云的基础商业模式决定了我们的 3 大业务团队：销售、工程师和再制造工厂员工。这三个线性增长的团队相互支撑，当把这三个团队管好了，效率就会直线上升。

  比如，管理好工程师的作业，业务规模小的时候，工程师在单位面积内只能服务几个客户，当规模增大，客户基于地理位置的密度提升，工程师服务的客户数增多，效率也会逐渐提升。所以我会花很多时间研究工程师岗位的工作模型、激发鼓励措施和协作机制。

  在这里给大家的建议是，如果想做大公司，就不要搞项目。项目会让组织的熵增无穷大，定制化服务的项目会消耗组织里少有的优秀人才，而我们更希望优秀人才做数万家企业能够用得上的产品，坚持做普世化解决客户痛点的产品，才能让组织边际效应递减。

  第一阶段，先做 Demo 的产品；第二阶段，跑 Demo 阶段的客户；第三阶段，正式上线。

  很多人会把这三段混在一起做，这是不对的，没想清楚就匆忙地上线，结果才发现各个阶段都有问题，没想清楚就投入也是对公司和员工的不负责任。

  第一阶段做完 Demo 产品后，要在第二阶段跟客户聊的过程中不断调整产品方案。等到前两个阶段都想得十分清楚后，才能去做第三阶段。  其中，CEO 个人一定要亲自去做，此阶段不能委托给别人，不能拿到的是二手信息，如果 CEO 不去做产品调研，那对企业来说有很大的风险。

  从供给侧的角度来给客户提供产品，不去洞察市场需求，不去观察产品使用场景，因此慢慢的出现客户流失问题。易点云的核心客户留存率持续在 85% 以上，我的方法就是放低姿态，天天跟客户在一起。公司的第一战略一定是客户战略，离客户远是最大的问题。

  很多时候，一些创业者觉得创业困难，是因为客户对自己做的产品吹毛求疵或客户不懂，但当创业者把所有的问题归因于自身，思考自身还能够怎么样实现用户需求时，创业就会变得不那么困难。要多复盘自己的问题，这样才能做出贴近市场，受客户欢迎的好产品。

  我到现在依旧保持着一年跑 20 来个客户的习惯，有时候我跟着销售一起拜访客户，碰到客户电脑坏了的情况也会随手帮客户修一下。保持对产品问题的感知、对业务的敏感是 CEO 必备的能力。

  创始人有了业务敏感性之后，怎么才能精准地抓住机遇，又怎么才能避免企业陷在不同的业务里打转，以至分身乏术。在考虑具体业务的时候，到底该做什么 ? 不做什么 ?

  基于客户体验来看，哪些是我们能提升客户体验的关键环节，做关键环节的优化和提升，如果已经有了比较好的解决方案，我们就不做。

  比如，我们公司为了让客户收到电脑更快，先思考物流里有没有现存比较好的解决方案供我们使用，发现顺丰可以满足我们需求，我们暂时也不会比顺丰做的更好，就决定用顺丰。

  但是为了再制造效率更高，让客户收到的电脑更好，行业内没有解决方案，那我们就投入去做，做出了行业绝无仅有的再制造生产线和再制造机器人。

  又比如，现在国内的 IT 上门服务体系速度慢，成本又高，于是我们就自己做一套对客户而言便宜且速度快的产品，可以做到 2 个小时极速上门维修，颠覆了整个 IT 行业的服务时效。

  在不断进行业务创新的过程中，公司整体形成一种意识比较困难，战略执行也会遇到阻碍。

  2017 年的时候我们的上门服务是 24 小时达，我跟团队提出要做 4 小时达，他们的第一想法是 CEO 不靠谱，表现出的不是兴奋，而是恐惧。

  很多人往往是手里拥有什么资源就做什么事情，但实际上做创新、求突破，我们需要倒过来看自己的双手能创造出怎样的资源。

  你要先想最优解是什么？自己能不能搞定？如果 200 分的事情搞不定，就降一档看 100 分的事情，以退为进来寻找自己的上限。

  但很多人往往先看 90 分的事情自己能不能搞定，最后取得的结果一般要比这个数值低。

  我觉得这是思维模式的区别，很多人在刚毕业时都觉得自己无所不能，但工作了几年之后就觉得自己干擅长的事很行，干其他的事就不行，其实只是大家开始有一些成绩以后就不愿意甩掉它们而已。

  一路走来，我发现 CEO 的信念感在其中扮演着很重要的角色，CEO 既要坚定地相信自己的战略眼光，还要帮助下属树立自信，让他们坚定地相信自己无所不能。

  易点云也经历过一段高管轮换的时期。早期公司开会的时候，高管里有来自联想、富士康的，也有来自阿里、腾讯的，这么多不同背景的人坐在一个桌子上聊，在不同的话语体系里自说自话，很难形成合力。

  从管理层面讲，公司要有自己的价值导向和价值观，并且坚定地一以贯之，这样不管员工来自哪个团队，最终都能进入到这套价值体系里。这个过程中也有战损，那只能从头再来。

  前段时间我们公司内部有个讨论，关于一个团队能不能有两种声音。结论是，允许有不同的想法充分交流，但公开贯彻执行和传递的只能有一个声音。

  无论企业发展到哪个阶段。对于企业来说，越往后走，需要的勇气越大，因为面对的是不确定性的市场，不确定的客户的真实需求，每一步都如无人之境。我的建议是，做好自己核心的事。

  企业发展到后期阶段，单个业务和其他业务之间能够激发出越来越多的正向循环，具有 越来越 的效应，一定是健康的、持续盈利的商业模式。

  拿易点云来说，易点云现在 SKU 相对集中，前 20% 几乎占了整个供应链的 90% 以上，因此供应链便于管理。如果供应链过于复杂，SKU、SPU 太多，对企业来说，难度将会指数级的增长。

  为什么我们的供应链能够简单？恰好因为前端的租用 IT 服务模式，因为咱们提供了过硬品质的产品和高效便捷的服务，产品服务的品质越高，客户会越依赖于我们的供应，也就越倒逼我们把设备再制造得越好，因此又带来了更多客户的喜欢，那价格也就越做越低，由此形成了一个正循环。

  商业模式的壁垒要足够深，最好贯穿整个产业链。试想，如果波音既造飞机，又运营机场，还做了卖机票平台，那么，它的竞对入局的难度会变得巨大。

  这种不断修炼核心能力，形成多个系统组合的方式，不仅仅可以增加利润点，减少相关成本，还能抵御越来越不确定的市场环境。

  比如亚马逊的商业模式，提供更多的商品，更低的价格，更快的配送，同时亚马逊还做云服务和流媒体，这样的壁垒一时间很难被打破。

  易点云在前台是服务行业，但后台其实是典型的再制造行业。再制造其实比制造更难，因为再制造是对非标品的处理。

  在再制造工厂，我们做了除芯片外，具备几乎所有品类和工艺的制造能力，这是我们的核心能力之一。

  第一是电脑的维修，很多人以为客户租后业务就结束了，但其实这只是刚开始，要持续解决客户租电脑后的维修问题；

  第二是电脑被退回了该怎么样处理，是再制造还是转手卖掉？哪种更长期，更有利润空间且更不能被颠覆？很多人做了半年才想起来电脑回来后下一步怎么办，此刻为时已晚。

  上述这些能力都是我们以前便具备的，在开启新业务时把这些能力重新排列组合后，就产生了一个具有护城河的领域。从供应链上看，我们在上游具备了华硕这样厂商的能力，下游又最终延伸到了客户那里。

  世界上没有完美的商业模式，但你如果希望有更深的壁垒，就需要把自己做得更 重 一些。很多人在争论商业模式要 轻 还是 重 ，我的观点是，在核心能力上要 重 ，在非核心能力上要 轻 。

  很多时候，我们缺乏发现问题的视野，或是感受到别人需求的敏感度。如果有人能够把这种感受转化成商机，就是一个难得的创新。

  当下的创新必须要格外注意效率，比如原来有三成把握的时候就愿意投入资源试一试，现在至少要有七成的把握再去试。

  在这个时候，更需要真正热爱创业的人。如果你创业是为了上市，为了快速赚钱，现在可能不是好的时机。因为当你把赚钱放在第一位，会非常容易陷入到各种焦虑的旋涡里。但如果你创业是未解决一个问题，社会一定会给你相应的回报，会有相当大的收益。绝对不能本末倒置。

  2018 年左右，共享经济市场十分红火，但为什么这一些企业会崩塌？我认为是在于企业的壁垒太浅了，所以引来了很多竞争，竞争多了以后，市场就被挤压了。

  而对于易点云来说，我们实际上是更早的在 ToB 领域开始了共享经济，且我们基本不看狭义上的竞争对手，实际上我们的竞对是 买 这种模式，我们不聚焦在和某个公司的某一场战役里。

  我跟很多人分享过一个理念叫 生产资料的服务化 ，这是指原来大家都是持有生产资料，但对于广大的中小企业来讲，其实没有必要，因为对它们而言，轻资产会更重要一些。

  我相信未来各行各业都会朝着这个方向发展，哪怕是农业做拖拉机，都可能会实现服务化，这是一个大趋势，这种商业模式日后会慢慢的普遍。

  比如，我们公司租车的成本一个月 15000 元，用一两年和买车成本上没什么区别。那为什么我们不买车？

  租车非常便利，告诉司机什么时间地点需要接人就好了，但如果我们买车、雇佣司机，会有各种各样的问题。比如，司机请假谁来开车？司机的绩效如何设定？车的维修、保养和定期审查谁来弄？那时的员工出行问题又由谁来解决？公司要因为车的问题建立一系列管理制度等等。这样看来其实租车更划算，能帮我们省不少事，并降低管理成本。

  这就是典型的租用代替购买，这背后有很多潜在的商业空间值得探索。哪里有管理成本的痛点，哪里就有着创业的空间。